El cambio de paradigma siempre es pendular entre lo que no termina de morir y lo que no termina de nacer y esto se sostiene hasta que una nueva cultura logra institucionalizarse, en este sentido, sigue siendo común encontrar algunas organizaciones navegando en aguas turbulentas hacia la agilidad bajo modelos intrínsecos de liderazgo piramidal sin detenerse de manera contundente a desarticular los ritos y supuestos que sostienen este formato.
El liderazgo según predomina en estos ámbitos de la vieja escuela, está enmarcado por algunas características que aún se reconocen desde el management militar y sus sesgos, por ejemplo, solo los líderes conocen la estrategia y la profundidad de este conocimiento está relacionado a lo “alto” de la posición, los líderes tienen que tener respuestas a todas las consultas y problemas, por ende, su liderazgo se soporta o asienta principalmente en el conocimiento y expertise propio y en definitiva, estos puntos, se vivencian en algunos casos con la angustia y el estrés que implica de la soledad del rol ejercido de esta manera.
Convertir estructuras piramidales en estructuras de mayor agilidad, requiere de identificar cómo se vive, se percibe y se espera que los líderes sostengan la validez de su rol, estos supuestos habitan en las conversaciones que se dan en diferentes procesos como:
- Gestión del Desempeño, donde podemos encontrarnos con comentarios del tipo: “Lo difícil es dar malas noticias”. Esto solo evidencia que no se están sosteniendo conversaciones de acompañamiento a colaboradores durante muchos otros momentos posibles del ciclo fuera de lo formal y que incluso cuando las hay, no se ahonda en lo que realmente importa, ya que de haberlas y con calidad, no se deberían dar “noticias” sino consensuar en conclusiones.
- También se observan sesgos de piramidalidad en la gestión de Proyectos, cuando los niveles de visibilidad de cada participante quedan supeditados a la capacidad del líder de correrse del centro del escenario para que otros reciban el reconocimiento fruto de su aporte, sin la percepción del riesgo a perder posicionamiento.
- En la gestión del Conocimiento, es aún más notorio el paradigma vertical cuando todavía se asocia a la idea de que la “información es poder”, y que la gente no “necesita saber para hacer lo que tiene que hacer”, de esta manera, el sentido más profundo y generador de compromiso que puede movilizar voluntades, queda atrapado en los líderes que se sienten más seguros de poder gestionar el saber que no se comparte, aunque esto prive a sus equipos de una mirada sinérgica y estratégica clave para identificación de nuevas oportunidades.
Todas estas experiencias propias de un modelo top-down y que, posiblemente enojosas y generadoras de frustración, dejan de ser validadas y soportadas ante la necesidad de generar inclusión y eficiencia entre las más diversas posiciones y preferencias, tanto generacionales como de conocimiento, donde lo mandatorio es tener la agilidad para visibilizar la información de la manera más veloz posible y dar satisfacción a clientes internos y externos altamente dinámicos dentro de contextos volátiles en procesos iterativos y de flujo continuo.
Para revertir esto, se vuelve primordial generar nuevas competencias conversacionales, donde la habilidad que a todos abrigue esté basada en la comunicación del bien mayor perseguido, la resiliencia, la empatía hacia lo diferente y la capacidad de instalar rápidamente nuevos y genuinos mindsets agiornados a un futuro que siempre se mostrará cambiante.
Solo las organizaciones que prioricen estas cualidades en sus posiciones de liderazgo y coordinación lograrán tener la suficiente flexibilidad para adaptarse y conducir hacia el logro de objetivos de una manera cargada de sentido para que cada colaborador pueda dar lo mejor de sí mientras dure su paso por la empresa.
Las oportunidades de cambio entonces radican en generar experiencias profundas de incomodidad sana que permitan a los líderes observarse en el reflejo de la gestión, sus equipos y sus aspiraciones para luego, con la mente y el corazón abiertos, elijan ser parte de un mundo redefiniendo el rol desde el valor agregado por la calidez asertiva, la empatía y la gestión de los intereses de todas las partes.
Es preciso reconocer las maneras en las que se ejerce el liderazgo para que aplique la tan mencionada máxima: “aprender a desaprender para volver a aprender”.
